「主力」の異動による学校の教育力低下を避ける方法

　間もなく新学期が始まる。

　新学期に向けて，戦々恐々としている小中学校があるはずである。

　今まで「学校を支えていた」と周囲が認める「主力」の教員が異動してしまうことがわかっている場合。

　一言で「主力」といっても，様々な「能力」で学校を動かしていた人がいる。

　教員の管理職のパイプ役。

　制度的には「主幹」という新しい職がそれを担うべきだが，実質的なパイプ役，調整役は他にいる場合もある。

　生活指導の支柱的存在。

　ただ厳しいだけでなく，生徒からの信頼もあつく，「この先生に言われたら仕方ない」と思われているような存在。

　生徒にとっての心の支えとなっている存在。

　養護教諭の場合もあるし，副担任を長くつとめている「やさしい先生」がこれにあたる。

　成績処理等，ICTに詳しい人。

　コンピュータに詳しいからといって，何でもその人におしつけていると，いなくなったときにお手上げになる場合がある。

　これらの「主力」が抜けるとき，「抜ける人に匹敵する能力をもっている教員」の転入を管理職が教育委員会に求めるのだが，教員異動はそう簡単にはいかない。

　残った教員の中で，「主力」の役割を継げる人がいることが望ましい。

　人材育成は，「主力」の側にとっての大切な「任務」でもあるのだが，児童生徒の指導以外に，教員の人材育成も計画的・意図的にすすめることは可能なのだろうか。

　この点で最も余裕があり，かつ，それを行うべき立場であるのは「管理職」である。

　だから，教育委員会の側として，「管理職」を評価することは簡単。

　力のある人を自分の学校から異動させ，それより力が劣る人を他校からもらって，学校の機能が維持できている管理職は，管理職としての能力が高いと評価できる。

　もちろん，「学ぶ姿勢を大切にする」学校文化も大切である。

　子どもに「教え込もう」という意図が強い学校のうち，「自ら学ぼう」とする意欲を育てられていないところでは，教員自身も「自ら学ぼう」とする気持ちが乏しいことが多い。

　よく，「新採の教員で有望かどうかは，質問の数が多いかどうかでわかる」といわれる。

　黙って指示されたことしかしない，または最初から自己流で行動する，こういう教員の方が圧倒的に多いかもしれないが，こういう場面ではどのように指示をしたらよいのか，こういう場面では何をしてはいけないのかなど，若いうちに習得しておかないと，ベテランになっても「指導力の乏しい」教員になってしまう。

　「質問文化」は，子どもも，教員も，同じようにもっていることが望ましい文化である。

　PDCAサイクルは有名だが，PDQCAサイクル，PDCQAサイクル，QPDCAサイクルなどと名称を変えて，「質問」「疑問」を大切にする文化を共有していきたい。

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