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学校経営者としての5つの壁

 いちろうさんから、「学校経営者としての5つの悩み」の記事に関する批判(「なんか、違っていない?」)をいただいておりますので、ここでお答えしたいと思います。

>「学校経営についての自分の判断は正しいのだろうか」
みんなで決めればいいじゃない。営業(先生)の声を聞かずにするのか? 営業の声を年長者の経験と知識で方向性を持ってまとめれば、ほぼ失敗はないと思うのだが? どうも、暗象の文章からは、学校の先生たちに信頼関係が成り立っていないというのは読みとれる。 校長個人の責任ではなく、組織体としての責任じゃないのか?

 学校経営の判断に迷っているケースというのは、当然、「みんなで決めて済んでいること」を指すわけではなく、たとえばAという教師が提案して、4割方の教師の賛同を得ているのだが、6割は反対している。
 このようなとき、校長の力量が問われてくるわけです。
 おわかりいただけると思いますが、経営判断は、「多数決」をもとに決めるものではありません。
 6割の反対があっても、提案の内容によっては、実施に踏み切るのは校長の判断です。
 かたいことを言えば、上司である校長は部下に対して職務命令を出すことができます。この命令に違反すると教職員は法令違反で処分の対象になります。・・・でも普通は、こんな形で教育の指導は成り立ちにくい。
 校長は、その提案を実施した後、子どもがよかったと評価してくれ、子どもに力がつき、当初は反対していた教師も子どもの成長をみて「やってよかった」と思える、そういう自信や信念のようなものがあるから、実施に踏み切るわけです。
 単純な例でしたが、校長が簡単に判断できずに困るケースというのはけっこうあるものです。
>「自分の(教育長の)経営理念が校内の教師たちに伝わらない」
先生にさえ伝えられないものが校長になっているのか? 暗象的には、伝わらないのではなく、伝えらる力のない問題教師なんじゃないのか? そんなのが校長してたらダメだろう。 あれっ? それ以前に、校長じゃなく教育長なのか?

 上記のケースでは、教師の中で「うまくいきっこない」「仕事が増えるから嫌だ」「私の専門ではないからやりたくない」という考えをもつ人が反対にまわるわけです。
 「子どものためになることをしたい」という校長の希望は、どうしても教師の負担増というものに直結しがちです。
 その負担を自分の成長のためにもぜひ引き受けたい、という教師ばかりではない。
 レベルは低くなりますが、たとえば、「研究授業」をやりたくない、と駄々をこねる教師は必ずいます。
 校長が経営理念に、教師が互いに切磋琢磨しあい、よりよい授業とは何かを校内研究で追求していけるようにしたい、と考えていても、最も切磋琢磨の必要がある教師ほど、「授業を人から見られること」から逃げたがる
 研究部では「持ち回り」というルールをつくって、わがままを許さないように工夫しても、どうしても「私はできません」という人が出てくる。
 こういう教師には、とにかく結果として「成功体験」にもっていけるよう、細心の準備を怠らずにいかなければならないのですが、コミュニケーションが不足していると、うまくいきません。 
>指導に工夫を加えていっても、なかなか成果があがらない
それは「指導」とはいいません。「指」です。

 おっしゃるとおりです。
 「指導」になっていない実践が学校には非常にたくさん見られます。
 間違った(それもとても明らかなミス)漢字にも大きな花丸がついて帰ってきたりする。
 校長の苦情対応の件数を集計したデータはどこかにあるでしょうか。
 苦情の内容を整理すれば、「言いがかり系」「非常識系」のものもありますが、教師の資質・能力にかかわるものも多いのです。
 教師の指導力の向上というのは、どの時代も同じかもしれませんが大きな経営課題になっています。
>主任級の人材がいない、育たない
指導者たるもの、育たないと言うのはただの逃げです。自らの力で育てるものです。

 教師の資質・能力にかかわる課題を、現状では、異動で調整している部分があります。
 フラットな学校現場では、年配でも主任経験のない教師がいますから、若い教師に「どうしても自分が仕事をたくさん覚えておかなければならない」「いつかは自分もそういう立場にならなければならない」というプレッシャーを感じない人がいるのでしょう。
 「(主幹になっても)どうせ給料はたいして変わらないのだから、今のままでいい」という教師はどう育っていくのか。そもそも教師には「育つ」という感覚があるのか。
 この問題で頭を悩ませているのは、もちろん校長だけではありません。
>自分はこの学校のために何ができているのか
そんなことを本気で思うのなら、お辞めになるのが子どもたちのためです。

 校長はPTAとのつきあいが多いですから、「子どもにとっての校長」という視点を失いがちです。
 「この学校」の中心に「子ども」が位置していることが校長職につく大前提であることは言うまでもありません。
>これらの解決のために、その当事者(管理職)以外の人たちにできることとは何でしょうか。
なんで上の人なら助けなきゃいけないんだ?
こんな程度の、商品券を配ったり、
ゴマをすってなったような校長は、
辞めていただくのが一番の方策でしょう。
それが暗象の意見じゃなかったのか?

 子どもには担任や教職員、教師には同僚や管理職がつねにサポート可能な存在として身近にいますが、校長というのは孤独なものです(まずろさんのおっしゃるとおりです)。
 主幹職の位置づけが法令に明確になったにしろ、校長は現場と行政(そして子どもやPTA、世論も)の板挟みで、非常に厳しい状況においこまれることがありますが、学校にもエグゼクティブ・コーチングの必要性が検討されてもよいかもしれない・・・という認識をもっています。
 もちろん、自己教育力等でカバーできればよいのですが。
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宮城谷昌光の言葉

  • 雲のうえに頂をもつ高山を登ろうとするのに、その山相のすさまじさに圧倒され、おじけづいていては何もはじまらない。最初の一歩を踏み出さねば、山頂は近づいてこない。
    「楽毅」第四巻より
  • みごとなものだ。斂(おさ)めるところは斂め、棄てるところは棄てている。楽氏が棄てたところに、われわれの生きる道がある。
    「楽毅」第四巻より
  • 去ってゆく千里の馬を追っても、とても追いつかぬぞ。千里の馬の尾をつかむには、その脚が停まったときしかない
    「楽毅」第四巻より
  • ・・・つくづく人のふしぎさを感じた。道を歩く者は、足もとの石をたしかめようとしないということである。千里のかなたを照らす宝石がころがっていても、気がつかない。それほどの名宝は深山幽谷に踏みこまなければ得られないとおもいこんでいる。
    「楽毅」第三巻より
  • この城をもっとたやすく落とすべきであった。たやすく得たものは、たやすく手放せる。
    「楽毅」第二巻より
  • なにかを信じつづけることはむずかしい。それより、信じつづけたことをやめるほうが、さらにむずかしい。
    「楽毅」第二巻より
  • からだで、皮膚で、感じるところに自身をおくことをせず、頭で判断したことに自身を縛りつけておくのは、賢明ではなく、むしろ怠慢なのではないか
    「楽毅」第二巻より
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    「楽毅」第二巻より
  • 人は自分の存在を最小にすることによって最大を得ることができる
    「楽毅」第三巻より
  • 勇と智とをあわせもっている者は、攻めるときよりも退くときに、なにかをなすときより、なにもなさないときに、その良質をあらわす
    「楽毅」第二巻より
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    「楽毅」第1巻より
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    「楽毅」第1巻より
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    「楽毅」第四巻より
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    「歴史の活力」より
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    「奇貨居くべし 春風篇」より
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    「奇貨居くべし 春風篇」より
  • 橘という木があります。この木が淮水の南に生ずれば、すなわち橘となります。ところが淮水の北に生ずれば、すなわち枳となります。葉は似ておりますが、実のあじわいはことなります。なにゆえにそうなるかと申しますと、水と土がちがうからです。そのように、その者は斉で生まれ育ったときは盗みをしなかったのに、楚にはいって盗みをしたのです。楚の水と土は、民に盗みをうまくさせようとするところがありませんか
    「晏子」(第四巻)より
  • 倹より奢に入るは易く、奢より倹に入るは難し
    「中国古典の言行録」より
  • 礼儀という熟語がある。礼とは万物を成り立たせている根元に人がどうかかわるかという哲理のことで、儀とは礼をどう表現するかというレトリックをいう。その二つが組み合わさって礼儀ということばが生まれた。
    「春秋の色」より
  • 都邑が矩形であるのは、この大地が巨大な矩形であると想像するところからきている。したがってかぎりない天地と形容するのは正確さに欠ける。大地にはかぎりがある。ただし大地は四方を高い壁でかこまれているわけではない。とにかく独創とか創見というものは、思考が狭い矩形をもたぬということではないか。人はいつのまにか思考を防衛的にしてきた。他者を拒絶しがちである。思考の四方に感情という壁を立てて、他者と共有してきた天を極端にせばめてしまった。
    「子産(下)」より
  • 人というものは、恩は忘れるが、怨みは忘れぬ。
    「孟嘗君 5」より
  • 人はたれにもあやまちがあります。あやまちを犯しても改めれば、これほど善いことはありません。『詩』に、初めはたれでも善いが、終わりを善くする者は鮮(すくな)い、とあるように、あやまちをおぎなう者はすくないのです。
    「沙中の回廊(下)」より
  • 「わたしは侈っている者を烈しく憎まない。なぜなら侈っている者はおのずと滅ぶ。が、なまけている者はどうか。わたしはなまけている者をもっとも憎む」
    「沙中の回廊(下)」より
  • 人を得ようとしたければ、まずその人のために勤めねばならぬ。すなわち、晋が諸侯を従えたいのであれば、諸侯のために骨折りをしなければならない。
    「子産(上)」より
  • 知るということは、活かすということをして、はじめて知るといえる。
    「青雲はるかに(上)」より
  • 師はつねに偉く、弟子はつねに劣っているものでもない。弟子の美点に敬意をいだける師こそ、真に師とよんでさしつかえない人なのではないか。
    「孟嘗君 2」より
  • 人を家にたとえると、目は窓にあたる。窓は外光や外気を室内にとりいれるが、室内の明暗をもうつす。そのように目は心の清濁や明暗をうつす。
    「孟嘗君 2」より
  • 人にものごとを問うということは、質問そのものに、問うた者の叡知があらわれるものである。
    「孟嘗君 3」より
  • 人から嫌われることを、避けようとする者は、心の修養ができていないことである。
    「中国古典の言行録」より
  • 人を利用すれば、かならず人に利用される。・・・企てというのは、人に頼ろうとする気が生じたとき、すでに失敗しているといってよい。
    「太公望 中」より
  • 与えられてばかりで、与えることをしないことを、むさぼると申します。むさぼった者は、なべて終わりがよくない
    「孟夏の太陽」より
  • ・・・料理をつくりながら、人と組織とをみきわめたのか。素材が人であれば、素材を合わせてつくった料理が組織である。それ自体はにがく、からいものでも、他の素材と合わされば、うまさを引きだすことができる。煮るとか蒸すとかいうことが、政治なのかもしれない。
    「太公望 中」より
  • 他人を変革するためには、まず自己を改革しなければならね。
    「太公望 中」より
  • 人が何かを得るには、二通りあります。与えられるか、自分で取るかです。(中略)与えられることになれた者は、その物の価値がわからず、真の保有を知りませんから、けっきょく豊さに達しないのです。
    「奇貨居くべし 春風篇」より
  • みじかいなわしかついていないつるべでは、深い井戸の水を汲むことはできない。
    「奇貨居くべし 黄河編」より
  • 人は目にみえるものを信じるが、そのことにはかぎりがあり、けっきょく、人が本当に信じるものは、目にみえぬものだ
    「晏子」第二巻より
  • 人にはそれぞれこだわりがあり、そのこだわりを捨てて、変化してゆく現実や環境に順応してゆくことの、何とむずかしいことか。
    「奇貨居くべし 飛翔篇」より
  • 失敗を心中でひきずりつづけると、起死回生の機をとらえそこなう。それは戦場における教訓にすぎないともいえるが、大きな勝利とは、相手の失敗につけこむのではなく、自分の失敗を活かすところにある。楽毅の信念はそうである。
    「楽毅」第四巻より
  • 人の頭脳のなかの眼力は、木の幹にあたるであろうが、幹をささえるものは知識という葉ではない。根である。根は地上の者ではどうすることもできない伸びかたをする。その根は天から落ちてくる水を吸い、人からあたえられる水も吸って太ってゆく。
    「奇貨居くべし 春風篇」より
  • 大木にするためには、幹の生長に目をうばわれがちであるが、地中の根を大きく張らせることを忘れてはならない。花を咲かせることをいそぐと、花のあとの結実をおろそかにしてしまう。要するに、大木でなければ豊かな実をつけないということである。
    「奇貨居くべし 春風篇」より
  • あらゆる事態を想定して準備を怠らず、変化に対応できるようなトップでいなければならない。
    「中国古典の言行録」より